Kaip gimsta kultūros chemija, suburianti žmones į darnią, veiksmingai dirbančią komandą?
Bestseleriu tapusioje knygoje Kultūros kodas: geriausių komandų sėkmės paslaptys amerikiečių autorius Danielis Coyle’as apžvelgia pačias sėkmingiausias pasaulio organizacijas ir parodo, kodėl jos klesti. Jis demistifikuoja vidinės įmonių ar organizacijų kultūros kūrimo procesą, išskirdamas tris esminius gebėjimus ir įgūdžius, kurie padeda užmegzti tarpusavio ryšį bei sutelkti žmones; paaiškina, kaip grupės nariai išmoksta veikti, lyg juos vestų vieningas protas.
Autorius ne tik dalijasi stiprios kultūros kūrimo technikomis, bet ir pasakoja nesėkmių istorijas, patardamas, kaip išvengti dažniausiai pasitaikančių klaidų ar pertvarkyti toksišką komandos kultūrą.
Kaip suburti žmones į vieningai dirbančią komandą?
Kaip sukurti sėkmingą komandinio darbo kultūrą organizacijoje? Kaip tapti autoritetu darbuotojų akyse? Ką turėtų padaryti vadovai, kad kiekvienas komandos narys jaustųsi įvertintas ir kartu pasiektų aukščiausių rezultatų? Grupės kultūra yra viena galingiausių jėgų, lemiančių tiek verslo sėkmę, tiek komandos pergales, tiek šeimų klestėjimą. Kaip rodo Harvardo universitete atliktas tyrimas, apėmęs 200 bendrovių, stipri kultūra per 10 metų padidina grynąjį pelną 765 procentais. Vis dėlto vidinis kultūros veikimas liepa paslaptingas. Apie tai, kaip suburti žmones į vieningai dirbančią komandą, kalbamės su Kauno miesto poliklinikos Dainavos padalinio Jaunimo centro psichologe, mokymų lektore Agne Žvikaite, pristatančia leidyklos VAGA naujieną – Danielio Coyle’o knygą „Kultūros kodas: geriausių komandų sėkmės paslaptys“. Garsaus amerikiečių rašytojo bestseleryje apžvelgiamos pačios sėkmingiausios pasaulio organizacijos ir atskleidžiama, kokios priežastys lemia jų suklestėjimą.
Danielis Coyle’as demistifikuoja vidinės įmonių ar organizacijų kultūros kūrimo procesą, išskirdamas tris esminius įgūdžius, kurie padeda užmegzti tarpusavio ryšį bei sutelkti žmones, bei paaiškina, kaip grupės nariai išmoksta veikti, lyg juos vestų vieningas protas. Knygoje ne tik dalinamasi stiprios kultūros kūrimo technikomis, bet ir pasakojamos nesėkmių istorijos. Tai nepamainomas gidas – tiek mažų, tiek didelių įmonių vadovams ir jų darbuotojams, kuriame gausu praktiškų patarimų, kaip išvengti dažniausiai pasitaikančių klaidų ir pertvarkyti toksišką organizacijos komandos kultūrą.
Kaip geriausiai stiprinti sėkmingą komandinio darbo kultūrą organizacijoje? Kokiu būdu vadovas ir kiekvienas darbuotojas gali prie šio tikslo prisidėti?
Dabartiniame globaliame pasaulyje sėkminga komandinio darbo kultūra yra sėkmingos įmonės pagrindas. Tam, kad organizacijos kultūra būtų stipri, jos nariai turi gebėti gerai komunikuoti, suprasti savo vaidmenį, dėl ko yra pasamdyti dirbti šį darbą. Taip pat prisiimti atsakomybę už savo indėlį į darbą bei komandą, suvokti įmonės viziją, pasitikėti komandos nariais, gebėti pripažinti savo klaidas. Žinoma, kad kiekvienas darbuotojas prisideda prie organizacijos kultūros, tačiau didžiausia dalis tenka vadovui. Jo rankose yra tai: ar jis suburs stiprią komandą, ar sukurs saugią aplinką dirbti ir kurti, ar didins darbuotojų pasitikėjimą savimi, vieni kitais bei pačiu vadovu. Sėkmingiausiose įmonėse darbuotojai apibūdina komandos kultūrą kaip labai artimą, šiltą, šeimynišką, tad vadovas turėtų stengtis tokią ir kurti. Deja, ne visi supranta komandinio darbo kultūros svarbą.
Knygos „Kultūros kodas“ autorius Danielis Coyle‘as kaip vieną iš sėkmingos komandos paslapčių nurodo bendro pažeidžiamumo suvokimą. Ar iš to galima suprasti, kad komandai jaustis pažeidžiamai nėra blogai?
Būti pažeidžiamam yra žmogiška. Visi žmonės yra pažeidžiami vienoje ar kitoje srityje, tik dauguma yra išmokę tai slėpti, maskuoti po įvairiomis kaukėmis, bijoti paprašyti pagalbos, „žaisti“ žaidimą „aš viską žinau geriausiai“. Tai reiškia, kad tokių žmonių sąmonėje yra įsirėžęs įsitikinimas – „būti pažeidžiamam yra blogai“. Tačiau slepiant pažeidžiamumą, užkertamas kelias atvirai komunikacijai ir pasitikėjimui vienas kitu, ir tai galioja ne tik komandoje, bet ir bet kokiuose santykiuose.
Pažeidžiamumas svarbu, nes taip skatiname pasitikėjimą vienas kitu – tai ne silpnybė, o stiprybė. Leisdami pasakyti „aš nežinau, padėkite man“, atveriame galimybę bendradarbiauti ir atlikti darbą geriau. Kai parodome, kad esame pažeidžiami, tai skatina ir kitus būti atviresnius, reikšti susirūpinimą ir spręsti kylančius klausimus, o tai didinair komandos darbo efektyvumą. Tokiu būdu kuriame saugią ir pasitikėjimu grįstą aplinką, kurioje laisvai galime prašyti pagalbos, padėti vieni kitiems, kartu atvirai spręsti kylančius sunkumus ir iššūkius. Taip kuriama darni ir stipri komanda. Pažeidžiamumu paremtas pasitikėjimas skatina žmones drąsiai rizikuoti ir spręsti konfliktus, o ne jų vengti.
Kokios trys pagrindinės savybės šiandien reikalingos geram vadovui, gebančiam sėkmingai suvienyti komandą ir pasiekti lauktų rezultatų? Ar hierarchinis, autoritarinis valdymas vis dar yra efektyvus?
Hierarchinis, autoritarinis valdymas dažnai būdavo naudojamas XX a., tačiau šiandien jis nebėra tinkamas. Geras vadovas yra autentiškas, atradęs savo vadovavimo stilių, ir tas, kurio komanda yra gera, t. y. vieninga ir pasiekia lauktų rezultatų, o kad tai įvyktų, reikalinga teisinga motyvacija. Vadovo darbas yra gebėti motyvuoti savo darbuotojus, nors jų poreikiai gali būti skirtingi. Darbuotojai turi jausti, kad jie kuria vertę, o jų darbas yra vertinamas. Tam reikalingi geri emocijų supratimo ir valdymo įgūdžiai, gebėjimas būti empatiškam. Taigi itin svarbus įvaldytas emocinis intelektas – gebėjimas atpažinti, kas yra reikalinga žmonėms, nes vieniems gali tikti vienoks darbo stilius, kitiems – kitoks. Taip pat visiems yra svarbi saugi ir sveika darbo aplinka, todėl geras vadovas turėtų gebėti ją sukurti. Būtent tada žmonės dirba efektyviau, dažniau rodo iniciatyvą ir jų pasitenkinimas darbu būna didesnis. Be to, vadovas aiškiai turi suprasti įmonės viziją ir gebėti ją komunikuoti bei suderinti su komandos lūkesčiais. Taigi, stiprūs vadovo komunikaciniai įgūdžiai, gebėjimas užmegzti ryšį ir bendrauti su skirtingais žmonėmis, yra labai svarbu.
O kokias galėtumėte išskirti pagrindines vadovų klaidas, kurios galbūt ir kyla iš noro pasiekti aukščiausių rezultatų, tačiau dažnai ne suvienija, bet suskaldo komandą?
Viena iš klaidų, kurias daro vadovai, yra ta, kad jie mano, jog niekada neklysta.. Šalia „tobulo“ žmogaus (jei vadovas tokį save bando parodyti darbuotojams) jaučiama įtampa, todėl suklysti tampa labai baisu. O suprantant, kad vadovas nėra tobulas ir taip pat kartais klysta, įtampa sumažėja, pradedama bendrauti lygiavertiškai , o ne remiantis hierarchine sistema. Vadovas yra ne etiketė ar pavadinimas. Dabartiniai jauni darbuotojai nebevertina lyderio vien dėl einamų pareigų, pagarbą jis turi užsitarnauti savo veiksmais. Taigi vadovas turi būti tokiu lyderiu, kokiu norėtų sekti visi kiti.
Kita dažnai pasitaikanti klaida – primetamos taisyklės, neatsižvelgiant į darbuotojų poreikius ir požiūrį, bei nesukurtos sąlygos jų lūkesčiams išsakyti. Reikia nustatyti bendras darbo taisykles, vertybes, kuriomis remiasi organizacija, tačiau būtina atsižvelgti į tai, kas yra svarbu patiems darbuotojams. Reikalavimas laikytis primestų taisyklių paprastai sukelia pasipriešinimą, kursto neigiamas emocijas ir skatina konkuruoti. Ir priešingai, darbuotojai, į kurių nuomonę ir poreikius yra atsižvelgiama, jaučiasi vertinami, reikalingi ir priklausantys organizacijai.
Neretai vadovo ar kolegų kritiką ir pastabas esame linkę priimti asmeniškai, kodėl? Kaip jos turėtų būti išsakomos, kad prisidėtų prie noro siekti geresnių komandinių rezultatų, o ne sumenkintų pasitikėjimą savimi ir kitais?
Šiuo atveju yra svarbūs du veiksniai – tai, kaip ta kritika ir pastabos yra išsakomos, ir tai, kaip jos yra priimamos. Visų pirma, reikėtų atskirti kritiką nuo grįžtamojo ryšio. Dažniausiai kritiką girdėti nėra malonu. Ypač žemesnę savivertę turintiems žmonėms, išgirdus kritiką kyla mintys, kad jis kaip žmogus nekuria vertės, nėra vertas būti grupės dalimi, nesugeba padaryti darbų gerai ir pan. Grįžtamasis ryšys nuo kritikos skiriasi tuo, kad jis orientuotas į konkretų žmogaus veiksmą, elgesį, o ne patį žmogų. Taigi, teikdami grįžtamąjį ryšį, turėtume išsakyti, koks konkretus žmogaus veiksmas ar poelgis prisidėjo prie konkretaus rezultato. Grįžtamuoju ryšiu turėtume pabrėžti, jog dėl klaidos žmogus nėra smerkiamas ir atstumiamas, o vis dar yra grupės dalimi. Taip pat išsakant pastabas ar kritiką, svarbu perteikti žinutę „Aš tikiu, kad tu gali padaryti geriau“. Dar vienas svarbus aspektas, skiriantis grįžtamąjį ryšį nuo kritikos, yra būtinybė pateikti pasiūlymus. Svarbu išsakyti, kaip jūs siūlote tam žmogui elgtis, ką daryti vietoje netinkamo elgesio.
Beje, labai svarbu nepamiršti teikti ir teigiamą grįžtamąjį ryšį. Tai labai dažnai yra pamirštama, o juk kiekvienas žmogus, darbuotojas ar vadovas, organizacijoje padaro ir daug gerų dalykų. Kai vadovas ar kolegos kalba tik apie klaidas ir niekad nepamini teigiamų dalykų, kuriuos žmogus sukuria, jo pasitikėjimas savimi mažėja, o grįžtamojo ryšio intencija yra visai ne tokia. Taip pat reikia mokėti ne tik teikti, bet ir priimti grįžtamąjį ryšį, nesvarbu, jis teigiamas ar neigiamas. Tai nereiškia, kad visuomet turite sutikti su išsakyta kritika, bet verta apsvarstyti, kas buvo pasakyta, priimant pastabas su dėkingumu ir suvokiant, kad jos padeda mokytis ir augti. Galiausiai verta pasinaudoti galimybe patiems prašyti grįžtamojo ryšio iš kolegų ar vadovo.
